「マネジメントの父」ピーター・ドラッカー (Peter Drucker) の名言をまとめました。
1.マーケティングはセールスを不要にする
Indeed, selling and marketing are antithetical rather than synonymous or even complementary.
実のところ、セールスとマーケティングは逆である。同じ意味でないことはもちろん、補い合う部分さえない。
There will always, one can assume, be need for some selling. But the aim of marketing is to make selling superfluous.
何らかのセールスは必要である。しかし、マーケティングの目的は、セールスを不要にすることである。
The aim of marketing is to know and understand the customer so well that the product or service fits him and sells itself.
マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。
2.顧客を知るのは顧客本人
What the people in the business think they know about customer and market is more likely to be wrong than right.
顧客や市場について、企業の人間が知っていると考えていることは、正しいことよりも間違っていることのほうが多い。
There is only one person who really knows: the customer.
本当に知っているのはただ一人、顧客本人である。
Only by asking the customer, by watching him, by trying to understand his behavior can one find out who he is, what he does, how he buys, how he uses what buys, what he expects, what he values, and so on.
顧客に聞き、顧客を見、顧客の行動を理解して初めて、顧客とは誰であり、何を行い、いかに買い、いかに使い、何を期待し、何に価値を見いだしているかを知ることができる。
3.強みによって報酬を手にする
One gets paid only for strengths; one does not get paid for weaknesses. The question, therefore, is first: “What are our specific strengths?”
あらゆる者が、強みによって報酬を手にする。弱みによってではない。したがって、常に最初に問うべきは、「われわれの強みは何か」である。
4.強みは顧客に聞く
It is always a good idea to ask one’s good customers, “What do we do for you that no one else does as well?”
上得意の顧客に対し、「自分は他社にできないどのような仕事をしているか」を聞かなければならない。
Not that the customers always know. But their answers, however confused, are likely to bring out a pattern that indicates where to look for the answer.
顧客が常に答えを知っているわけではない。しかし、いかにとりとめのない答えであったとしても、どこに正しい答えを見つけるべきかは明らかにしてくれる。
5.貢献を重視する
Executives in an organization do not have good human relations because they have a “talent for people.”
対人関係の能力を持つことによってよい人間関係がもてるわけではない。
They have good human relations because they focus on contribution in their own work and in their relationships wi th others.
自らの仕事や他との関係において、貢献を重視することによってよい人間関係がもてる。
As a result, their relationships are productive – and this is the only valid definition of “good human relations.”
そうして人間関係が生産的となる。生産的であることが「よい人間関係」の唯一の定義である。
6.仕事に焦点を合わせた関係
Warm feelings and pleasant words are meaningless, are indeed a false front for wretched attitudes, if there is no achievement in what is, after all, a work-focused and task-focused relationship.
仕事に焦点を合わせた関係において成果がなければ、温かな感情や心地よい会話も無意味である。
On the other hand, an occasional rough word will not disturb a relationship that produces results and accomplishments for all concerned.
逆に、関係者全員に成果をもたらす関係であれば、失礼な言葉があっても壊れることはない。
7.社員の話をじっくり聞く
Wherever knowledge workers perform well in large organizations, senior executives take time out, on a regular schedule, to sit down with them, sometimes all the way down to green juniors, and ask: “What should we at the head of this organization know about your work? What do you want to tell me regarding this organization? Where do you see opportunities we do not exploit? Where do you see dangers to which we are still blind? And, all together, what do you want to know from me about the organization?”
知識労働者が成果をあげている大組織では、トップマネジメントが定期的に時間を割き、ときには新入社員に対してまで、あなたの仕事について私は何を知らなければならないか、この組織について何か気になることはないか、われわれが手をつけていない機会はどこにあるか、気づいていない危険はどこにあるか、この組織について私に聞きたいことは何かとじっくり聞いている。
8.共に働く人たちを理解する
The first secret of effectiveness is to understand the people with whom one works and on whom one depends, and to make use of their strengths, their ways of workings, their values.
成果をあげる秘訣の第一は、共に働く人たち、自らの仕事に不可欠な人たちを理解し、その強み、仕事の仕方、価値観を活用することである。
For working relations are as much based on the person as they are based on the work.
仕事とは、仕事の論理だけでなく、共に働く人たちの仕事ぶりに依存するからである。
9.働く者に責任を与える
One has to assume, first, that the individual human being at work knows better than anyone else what makes him or her more productive, and what is helpful or unhelpful.
実際に仕事をしている人間こそが、何が生産性を高め、役に立ち、邪魔になるかをもっともよく知っている。
One assumes, secondly, that to be fully productive, people of knowledge and skill need to take responsibility.
したがって、知識をもち、技能をもつ者本人に対して責任を与えることが必要である。
10.ボランティアの動機づけ
What motivates – and especially what motivates knowledge workers – is what motivates volunteers.
動機づけ、特に知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。
Volunteers, we know, have to get more satisfaction from their work than paid employees, precisely because they do not get a paycheck.
ボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事そのものから満足を得なければならない。
They need, above all, challenge.
何よりも挑戦の機会を与えられなければならない。
11.人材を費用として扱う過ち
Most managers know perfectly well that of all the resources, people are the least utilized and that little of the human potential of any organization is tapped and put to work.
マネジメントのほとんどが、あらゆる資源のうち人がもっとも活用されず、その潜在能力も開発されていないことを知っている。
But while managers proclaim that people are their major resource, the traditional approaches to the managing of people do not focus on people as a resource, but as problems, procedures, and costs.
だが人が資源といいつつも、人のマネジメントに関する従来のアプローチのほとんどが、人を資源としてではなく、問題、雑事、費用として扱っている。
12.人事こそ最大の管理手段
An organization that wants to build a high spirit of performance recognizes that “people” decisions – on placement and on pay, on promotion, demotion, and firing – are the true “control” of an organization.
成果中心の精神を高く維持するには、配置、昇給、昇進、降級、解雇など人事に関わる意思決定こそ、最大の管理手段であることを認識する必要がある。
They, far more than the accountant’s figures and reports, model and mold behavior.
それらの決定は、人間行動に対して数字や報告よりもはるかに影響を与える。
For the people decision signals to every member of the organization what it is that management really wants, really values, really rewards.
組織のなかの人間に対して、マネジメントが本当に欲し、重視し、報いようとしているものが何であるかを知らせる。
13.リーダーシップとは
The foundation of effective leadership is thinking through the organization’s mission, defining it and establishing it, clearly and visibly.
効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に定義し、確立することである。
The leader sets the goals, sets the priorities, and sets and maintains the standards.
リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。
14.リーダーを信頼するということ
To trust a leader, it is not necessary to like him.
信頼するということは、リーダーを好きになることではない。
Nor is it necessary to agree with him.
常に同意できることでもない。
Trust is the conviction that the leader means what he says.
リーダーの言うことが真意であると確信をもてることである。
It is a belief in something very old-fashioned, called “integrity.”
それは、真撃さという誠に古くさいものに対する確信である。
15.リーダーに求められるのは真撃さ
One can learn certain skills in managing people – for instance, the skill to lead a conference or to conduct an interview.
人のマネジメントにかかわる能力、たとえば議長役や面接の能力を学ぶことはできる。
One can set down practices that are conducive to development – in the structure of the relationship between manager and subordinate, in a promotion system, in the rewards and incentives of an organization.
管理体制、昇進制度、報酬制度を通じて人材開発に有効な方策を講ずることもできる。
But when all is said and done, developing men still requires a basic quality in the manager which cannot be created by supplying skills or by emphasizing the importance of the task.
だがそれだけでは十分ではなく、スキルの向上や仕事の理解では補うことのできない根本的な資質が必要である。
It requires integrity of character.
それは真撃さである。
16.部下の強みを生かす責任
To focus on weakness is not only foolish; it is irresponsible.
弱みに注目することは間違っているばかりか無責任である。
A superior owes it to his organization to make the strength of every one of his subordinates as productive as it can be.
上司は組織に対して、部下一人ひとりの強みを可能な限り生かす責任がある。
But even more does he owe it to the human beings over whom he exercises authority to help them get the most out of whatever strength they may have.
それ以上に、部下に対して、彼らの強みを最大限に生かす責任がある。
17.優れた者ほど間違いは多い
The better a man is the more mistakes will he make – for the more new things he will try.
優れた者ほど間違いは多い。新しいことを試みるからである。
I would never promote a man into a top-level job who has not made mistakes, and big ones at that.
一度も間違いをしたことがない者、大きな間違いをしたことがない者をトップレベルの地位に就かせてはならない。
Otherwise he is sure to be mediocre.
間違いをしたことのない者は平凡である。
Worse still, not having made mistakes he will not have learned how to spot them early and how to correct them.
そのうえ、いかにして早く間違いを発見し、いかにしてそれを直すかを知らない。
18.成果をあげることは習慣
Effectiveness, in other words, is a habit; that is, a complex of practices.
成果をあげることは一つの習慣である。実践的な能力の積み重ねである。
And practives can always be learned.
実践的な能力は、習得することができる。
Practices are simple, deceptively so; even a seven-year-old has no difficulty in understanding a practice.
それは単純である。あきれるほどに単純である。7歳の子供でも理解できる。
19.成果をあげる人とあげない人の差
The difference between the performers and non-performers is not a matter of talent.
成果をあげる人とあげない人の差は、才能ではない。
Effectiveness is more a matter of habits or behavior, and of a few elementary rules.
いくつかの習慣的な姿勢と、基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。
But the human race is not too good at it yet because organizations are pretty recent inventions.
しかし、組織というものが最近の発明であるために、人はまだこれらのことに優れるに至っていない。
20.成果が自己実現の前提となる
The effective executive is fast becoming a key resource for society, and effectiveness as an executive a prime requirement for individual accomplishment and achievement – for young people at the beginning of their working lives fully as much as for people in mid-career.
成果をあげる者は、社会にとって急速に不可欠な存在となっている。同時に、成果をあげることは、新入社員であろうと中堅社員であろうと、本人にとって急速に自己実現の前提となっている。
21.時間からスタートする
Effective executives, in my observation, do not start with their tasks.
私が見るところでは、成果を上げる者は、仕事からスタートしない。
They start with their time.
時間からスタートする。
And they do not start out with planning.
計画からもスタートしない。
They start by finding out where their time actually goes.
何に時間がとられているかを明らかにすることからスタートする。
Then they attempt to manage their time and to cut back unproductive demands on their time.
次に、時間を管理すべく、時間を奪おうとする非生産的な要求を退ける。
Finally they consolidate their “discretionary” time into the largest possible continuing units.
そして最後に、得られた自由な時間をできるだけ大きくまとめる。
22.集中するほど多くの仕事ができる
The more one can concentrate time, effort, and resources, the greater the number and diversity of tasks one can actually perform.
時間と労力と資源を集中するほど、実際にやれる仕事の数と種類が多くなる。
23.貢献を考える
The effective executive focuses on contribution.
成果をあげる経営者は貢献にフォーカスする。
He looks up from his work and outward toward goals.
手元の仕事から顔をあげ、目標に目を向ける。
He asks: “What can I contribute that will significantly affect the performance and the results of the institution I serve?”
組織の成果に大きな影響を与える貢献は何かを問う。
His stress is on responsibility.
責任を中心に据えるのだ。
24.貢献こそが成果をあげる鍵
The focus on contribution is the key to effectiveness: in a man’s own work – its content, its level, its standards, and its impacts; in his relations with others – his superiors, his associates, his subordinates; in his use of the tools of the executive such as meetings or reports.
貢献に焦点を合わせることが、仕事の内容、水準、影響において、あるいは上司、同僚、部下との関係において、さらには会議や報告などの日常の業務において成果をあげる鍵である。
25.貢献によって基礎的な能力を身につけられる
The focus on contribution by itself supplies the four basic requirements of effective human relations:
communications;
teamwork;
self-development; and,
development of others.
貢献に焦点を合わせることによって、コミュニケーション、チームワーク、自己啓発、人材育成という、4つの基本的な能力を身につけることができる。
